盡管全球多邊品牌化聯(lián)盟的作用基本上仍然是要將其他航企的乘客吸引到聯(lián)盟內(nèi)成員航企共同的“網(wǎng)絡(luò)”內(nèi)，但如今各航企的思維也早已有了巨大的轉(zhuǎn)變，變得更以特定市場為重，這種思維的轉(zhuǎn)變或許是由于各航企依賴全球化聯(lián)盟來實現(xiàn)全球化品牌推廣而形成。
 未來十年全球民航界將發(fā)生翻天覆地的變化。美國大型航企在行業(yè)繁榮（及其國內(nèi)成熟市場增長放緩）的推動下繼續(xù)向國際市場發(fā)展，正在完成自己的破繭重生。中國不可避免地在全球民航市場上堅持不懈地打造自身品牌。海灣航企仍然在擴張，這對安享現(xiàn)狀的那些航企帶來沖擊。低成本航企數(shù)量在不斷增長，并且都在努力地蛻變

  然而，盡管全球民航界有著上述種種演變，但遺憾的是各航企似乎仍然受限于上世紀40年代延續(xù)至今的陳舊的所有權(quán)與控股權(quán)制度。在此限制下，各航企仍然很難找到新的方式來擴大自己的地理覆蓋范圍以及在特定情況下遏制其他航企的擴張。國際市場出現(xiàn)了新的弊端，此類市場與受到政府保護的各國國內(nèi)相比，正以各種不同的方式走向競爭越來越激烈的格局。
  各航企青睞雙邊定制的解決方案
  針對市場定制的雙邊合作關(guān)系已成為了必然，且正在快速蔓延，一些是通過股權(quán)收購來實現(xiàn)，一些則不是。希望免受開放市場沖擊的美國各大型航企尤其追捧這種新的形勢。自荷蘭航空與美國西北航空證明了聯(lián)合雙方樞紐、挖掘雙方各自以遠接續(xù)能力所形成的相互牽制作用后，航企合作伙伴關(guān)系已有了長足的發(fā)展。盡管全球多邊品牌化聯(lián)盟的作用基本上仍然是要將其他航企的乘客吸引到聯(lián)盟內(nèi)成員航企共同的“網(wǎng)絡(luò)”內(nèi)，但如今各航企的思維也早已有了巨大的轉(zhuǎn)變，變得更以特定市場為重，這種思維的轉(zhuǎn)變或許是由于各航企依賴全球化聯(lián)盟來實現(xiàn)全球化品牌推廣而形成

  全球民航業(yè)幾乎每一次監(jiān)管制度的創(chuàng)新都是為了降低外資持股額限制帶來的負面影響。美國前雙邊談判官約翰·拜爾利曾表達觀點說，真正擺在民航業(yè)面前、讓這個行業(yè)的發(fā)展受到遏制的因素，是對外資持股額的限制。他對此說道：“如果說我任職副助理國務卿期間留下了什么遺憾的話，那就是盡管我們進行了大量的談判，但卻沒有真正面向未來展開過有建設(shè)性的、建立在相互尊重上的對話，而這正是探討這一重要又艱難的話題所必需的?！?br />
  過去五年這一方面沒有出現(xiàn)任何的變化，不過也涌現(xiàn)了大量航企收購海外航企股份的案例以及航企（主要是低成本航企）跨境成立合資航企的案例。從長遠來看，這一持股趨勢（似乎也算不上什么趨勢）將可能用于打破跨邊境運營航班遭遇的強大壁壘。

  品牌化全球聯(lián)盟已成為最具影響力的力量
  然而，與此同時，品牌化全球聯(lián)盟仍然是至少實現(xiàn)有限的雙邊準入時最強大的一股驅(qū)動力。這一目標是通過兩種方式實現(xiàn)的，其中一種方式表現(xiàn)得比另一種更明顯。首先，全球化聯(lián)盟讓各成員航企能夠進入其由于僅能運營往返航班而無法涉足的地理區(qū)域。其二，也是一個附帶的效應，就是全球化聯(lián)盟讓本已較強大的航企有了更強的實力。實力較弱的成員航企無法為聯(lián)盟做出多少貢獻，但有時也能夠得到本國政府的庇護。因此，盡管IATA（國際航空運輸協(xié)會）成員航企已超過260家（且CAPA的航企數(shù)據(jù)庫中有2500多家運營業(yè)務的航企），然而其中僅有63家客運航企享有全球化聯(lián)盟的特權(quán)。
  對航企跨境持股的限制產(chǎn)生的影響就是阻礙了航企整合，而最終必然形成的結(jié)果就是航企數(shù)量不斷增長。在這樣的格局下，還有一些參與競爭的航企能夠獲得投資級評級，完全是不可思議的事。事實上，全球被視為擁有穩(wěn)健投資級別的航企數(shù)量可能用一只手就能數(shù)得過來。而這，就是一個需要投入巨大資本成本且暴露于無數(shù)外部沖擊之下的民航業(yè)所面臨的現(xiàn)狀。鑒于這樣的事實，全球各國民航監(jiān)管部門的精英們70年來都一直未能改變陳舊的體制。也正因為如此，全球200多家航企中除少數(shù)幾家外，更多的具有的是投機的價值。盡管現(xiàn)狀如此，但最根本的還是各航企要堅持探索怎樣才能讓體制有所改

  在依靠航企自己來尋找解決問題的良方的過程中，邁得最大的一步就是品牌化全球航空聯(lián)盟的形成。這種全球化聯(lián)盟并非只有一個，但絕對是航企克服國內(nèi)所有權(quán)限制的舉措中最大膽、最全面的一種嘗試。創(chuàng)造了全球化品牌、將各成員航企的常旅客飛行計劃串聯(lián)在一起，同時促成一系列其他方面的合作，三大航空聯(lián)盟就在重整的道路上跨出了巨大的一步。
  然而，盡管各成員航企目前都被要求在自己機隊中特定數(shù)量的飛機上涂上聯(lián)盟的標志色，以便乘客能夠在不同成員航企的航班之間無縫轉(zhuǎn)接，但預訂系統(tǒng)的種種限制仍然讓乘客對于航企所宣傳的無縫連通性持有謹慎的態(tài)度。三大聯(lián)盟還推出了大量其他的合作策略，例如法荷航集團、國際航空集團（IAG）、漢莎航空集團以及南美航空集團內(nèi)存在的各種不同的持股結(jié)構(gòu)，再譬如東南亞低成本航企極為常見的跨境合資航企，還有代碼共享合作，再到更加錯綜復雜的航線聯(lián)營合作，最后還有目前為止最頂峰的合作形式，也就是反壟斷豁免制度下緊密的航線聯(lián)營體。此類航線聯(lián)營體是最接近航企合并的終極合作形式，但又僅限于不受反壟斷政策約束的特定航線。同時，多數(shù)航線聯(lián)營體內(nèi)部分參與航企的所在國，如美國，還以完全開放的航空協(xié)定所為此類航線聯(lián)營體獲得審批的前提。
  此類航線聯(lián)營體有時僅限于在同一聯(lián)盟內(nèi)形成，而跨聯(lián)盟的航線聯(lián)營體則更常見。各航企日益希望免受國際市場殘酷競爭的沖擊，因此也不得不越來越多地依賴于基于市場的雙邊合作。而這就催生出了一個像極了三維動態(tài)接線圖的全球化網(wǎng)絡(luò)，此網(wǎng)絡(luò)由戰(zhàn)略性與戰(zhàn)術(shù)性聯(lián)盟、航線聯(lián)營體、代碼共享合作以及其他合作形式構(gòu)成。盡管目前全球化聯(lián)盟仍然是多數(shù)合作關(guān)系的核心，但跨多種形式的雙邊合作伙伴關(guān)系正在向符合特定航企利益的不和諧格局演變。
  跨聯(lián)盟雙邊合作關(guān)系導致成員航企對聯(lián)盟的忠誠度有了一定的變數(shù)
  在這方面，寰宇一家聯(lián)盟內(nèi)有一個特別鮮明的例子。澳洲航空在其歐洲-澳大利亞航線上受海灣幾大航企的夾擊，但又與阿聯(lián)酋航空達成了緊密的合作（不涉及持股）。這一舉措對于澳洲航空來說是有巨大意義的。而近期英國航空/國際航空集團（IAG）說服阿聯(lián)酋航空的近鄰卡塔爾航空加入寰宇一家聯(lián)盟（唯一一家將加入全球化航空聯(lián)盟的海灣航企）。卡塔爾航空同時還在加強與國際航空集團（IAG）的合作，收購了后者部分股份，還與伏林航空達成了代碼共享合作。同時，英國航空和澳洲航空與美國航空有著緊密的航線聯(lián)營合作，只是此項合作造成的實際影響并不大。而美國航空至少在名義上屬于美國一部分（并非全部）抵制海灣航企的航企之一。
  阿提哈德航空合作伙伴聯(lián)盟是一種新穎的合作模式，鞏固了阿提哈德航空與其附屬航企之間的股權(quán)

  阿提哈德航空合作伙伴聯(lián)盟是過去十年里的又一項創(chuàng)新。此聯(lián)盟的出現(xiàn)是為了讓有機增長不再成為必需，并避免由于有機增長而消耗掉大量時間與金錢。阿提哈德航空在其重要市場上收購一系列航企少數(shù)但又能夠讓其有話語權(quán)的股份后，就得以實現(xiàn)了自己的虛擬擴張，建立了一個新形式的航企俱樂部。此聯(lián)盟由一家成員航企占絕對主導地位的形式，帶來了巨大的優(yōu)勢，即解決了聯(lián)合采購和常旅客飛行計劃統(tǒng)一管控（不受所有權(quán)和控股權(quán)制度的約束）等商務事宜。
  這個聯(lián)盟與全球化航空聯(lián)盟不同的是，阿提哈德航空能夠自行選擇讓哪些航企加入，從而避免了大量交叉利益的出現(xiàn)，而這種交叉利益可為規(guī)模更大的全球化聯(lián)盟帶來極大的困擾。一些競爭對手針對阿提哈德航空合作伙伴聯(lián)盟的運行祭出了“控股權(quán)”這面大旗，目前此聯(lián)盟確實與已實行長達70年的政策限制相抵觸，亞洲的跨境合資航企也同樣如此。但是，對于希望民航業(yè)更趨合理化的航企來說，這樣的抵觸終會將其引導至正確的方向。
  一旦形勢惡化，聯(lián)盟內(nèi)的合作伙伴可提供庇護
  以上發(fā)展絕不代表著聯(lián)盟將從此消亡，只不過這些聯(lián)盟會逐步喪失自己的重要性。行業(yè)還存在著另一種演變。以新加坡航空為例，其是一個極為成功的第六航權(quán)航企，之前一直不愿意與星空聯(lián)盟內(nèi)的伙伴就自己的主航線達成代碼共享合作，原因是不希望自己的乘客會流向有著更大樞紐的合作航企。然而，海灣航企和低成本航企帶來的競爭，使得新加坡航空不得不做一番嘗試（但仍然極為謹慎），與美國聯(lián)合航空在跨太平洋航線上達成了代碼共享合作，并與漢莎航空就歐洲市場達成了同樣的合作

  多年后的今天低成本航企終于開始加入航空聯(lián)盟
  低成本航企出人意料地經(jīng)過了多年才開始共享全球化聯(lián)盟內(nèi)的合作關(guān)系。數(shù)年前捷藍航空通過在漢莎航空持股加入了IATA。但在星空聯(lián)盟主動示好前，低成本航企一直被排除在大佬俱樂部以外

  星空聯(lián)盟于2015年年底啟動了“優(yōu)連合作伙伴模式”，按當時的計劃南非航空旗下低成本航企芒果航空將是此模式下的首個成員航企。星空聯(lián)盟尚未宣布誰將是此模式下的第二家成員航企，但已在與印度航空快運、巴西阿蘇爾航空、中國吉祥航空以及希臘奧林匹克航空等幾家航企商討加盟一事。2018年10月吉祥航空經(jīng)確認將加入聯(lián)盟。

  目前已有大量低成本航企之間以及低成本航企與全服務航企之間實施代碼共享合作的案例，但這些低成本航企為何還沒有加入完全以低成本航企為成員的聯(lián)盟，是有著充分理由的。全球化航空聯(lián)盟中的大型成員航企都屬于國際化航企，都擁有遠程機隊，可以運營各地區(qū)之間的航班。而低成本航企短程點對點的性質(zhì)就決定了跨低成本航企的航班和跨地區(qū)的航班都不在其考慮范圍以內(nèi)。

 上述各種因素都在不斷演變，在亞洲地區(qū)的演變尤其顯著。低成本航企的平均航段長度在不斷加長，同時這些航企也在日益模仿全服務航企的樞紐網(wǎng)絡(luò)格局。對于多數(shù)低成本航企來說，對其起到推動作用的一個重要且又突出的因素是新一代簡化版預訂系統(tǒng)的普及。
  今年亞洲有兩撥低成本航企分別成立了自己的聯(lián)盟，一是優(yōu)行聯(lián)盟，另一個則是最近剛成立的價值聯(lián)盟。值得注意的是，這兩個聯(lián)盟都是在跨亞洲低成本巨頭亞洲航空集團和亞洲航空X集團不斷發(fā)展的形勢下成立的。亞洲低成本市場是一個競爭極為激烈的市場領(lǐng)域。亞太地區(qū)共有53家低成本航企，不過各低成本航企在同一城市配對航線上業(yè)務重疊仍然只屬于個別案例，還沒有成為普遍的問題。
  有跡象表明即將出現(xiàn)重大轉(zhuǎn)變——也可能不會
  行業(yè)的這一切動態(tài)都表明十年來各聯(lián)盟及其合作關(guān)系已有了重大的轉(zhuǎn)變，目前整體形勢處于一個不穩(wěn)定的均衡格局。顯然必將會出現(xiàn)變化，或許變化之快將會出乎所有人的預料。美國前雙邊談判官約翰·拜爾利遺憾自己未能在改變所有權(quán)和控股權(quán)制度上有所突破，不過最終或許會出現(xiàn)更加令人欣喜的局面。然而，這種更合理的結(jié)果不大可能是源于“面向未來展開了有建設(shè)性的、建立在相互尊重基礎(chǔ)上的對話”，而更有可能是源于由穩(wěn)定市場推動的革新和在新興的、更強大的商業(yè)勢力的召喚下出現(xiàn)的一股強力。當理智與尊重在這個明顯有著必要性的轉(zhuǎn)變面前顯得乏力時，大多數(shù)航企都會張開雙臂迎接其到來。